Videti iza ćoška: Kako uočiti digitalne tačke prevoja pre nego što one nastanu? – CDT Baza znanja

Videti iza ćoška: Kako uočiti digitalne tačke prevoja pre nego što one nastanu?

Tačke prevoja su rana upozorenja i znaci da je tradicionalan način na koji kompanija radi svoj biznis, i da je metrika koju koristi da bi predvidele uspeh svog biznisa, zapravo zastareo (McGrath, 2020). To je upravo ono što se dešava kompanijama kada disruptivne inovacije i digitalne tehnologije drastično menjanju način na koji su te kompanije poslovale ranije. Zato je važno da kompanije uočavaju digitalne tačke prevoja, pre nego što one nastanu.

Svi smo svesni popularnosti stvoreno oko termina: digitalna transformacija – ovaj blog upravo ima za cilj izgradnju znanja u toj oblasti, kompanije su na to fokusirane (prema istraživanju Savić et al., 2019, skoro svaka od 218 kompanija – 2% mikro, 18% malih, 24% srednjih i 56% velikih kompanija – obuhvaćenim upitnikom u Srbiji ima bar jedan projekat u sferi digitalne transformacije), i to je često tema na stručnim konferencijama. Ipak, ukoliko pogledamo svetske podatke, digitalna transformacija je i dalje rizik broj 1 među CEO-ovima, 70% inicijativa koje se odnose na digitalnu transformaciju su neuspešne i kada to pretvorimo u novac kao rezultat dobijemo to da od 1.3 biliona dolara (englesko trillion) koji se potroši na projekte digitalne transformacije, 900 milijardi dolara zapravo propadne (Tabrizi et al., 2019, p.1). Takođe, digitalna transformacija može da znači dosta toga, ali definicija koja je možda najbolje opisuje jeste: „kontinuirani proces promene načina na koji kompanija radi svoj biznis“ (Devenport et al. 2018), i koji je povezan sa: „strateškim promenama u biznis modelu koje su rezultat implementacije digitalnih tehnologija“ (Sebastian et. al et al. 2017, citiranu u Verhoef, 2021, p. 892). Dok se biznis model jednostavno može definisati kao način na koji kompanija kreira i isporučuje svoju vrednost i on se sastoji od četiri važne komponente: 

  • vrednost koju stvaramo za naše klijente/ kupce („job to be done“ – koji problem rešavamo našem kupcu?); 
  • resursi organizacije (kao što su ljudi, tehnologije, novac) koji se koriste da bismo kreirali gotov proizvodi ili uslugu; 
  • zatim, formula za ostvarivanje profita (kako kreiramo vrednost za našu kompaniju dok istovremeno kreiramo vrednost za kupca?); 
  • i na kraju, ključni procesi (važno je da uspostavimo procese u kompaniji koji nam omogućavaju da isporučimo vrednost kupcima iznova i iznova, i da ti procesi budu skalabilni) (Johnson, et al. 2008).

Upravo u trenutku u kome kompanije danas posluju, i zbog brojki koje ne idu baš u prilog uspešnim strategijama digitalne transformacije, postavlja se pitanje kako kompanije zapravo mogu da iskoriste promene koje donose digitalne tehnologije i pretoče ih u svoju prednost? Kako bi se iznenađenja predupredila i kako bi kompanije zapravo uočile te, prvenstveno spomenute, digitalne tačke prevoja pre nego što one nastanu, dve stvari su ključne i odnose se na: inovacije u biznis modelu, i na primenjivanje nekoliko pristupa koji vam omogućavaju da „vidite iza ćoška“, i koji čitav proces čine uspešnijim. Te pristupa je definisala McGrath, ima ih osam i biće objašnjeni u nastavku.

Prvi pristup se odnosi na direktan kontakt sa onima koji su izloženi određenim saznanjima, a koji se zapravo nalaze na obodima organizacije. Kako McGrath kaže, tačke prevoja su uočljive mnogo ranije nego što zapravo potpuno promene način na koji se biznis sprovodi. Međutim, njih uglavnom uočavaju oni ljudi u kompaniji koji su daleko od top menadžmenta, na primer oni koji rade direktno sa kupcima. S tim u vezi, da bi tačke prevoja predstavljale manje iznenađenje za kompaniju, kompanija treba da bude sposobna da skuplja važne informacije sa oboda i onda o njima odlučuju i po njima postupa na sastancima top menadžmenta. Što je kompanija sposobnija da to radi, manja je verovatnoća da bude iznenađena i veća je šansa da te promene iskoristi u svoju korist. Iako ovo zvuči kao zdravorazumska stvar, McGrath upravo ukazuje na to da što ste više pozicionirani u organizaciji, to ste zapravo više odsečeni od stvari koje se zapravo dešavaju.

Drugi pristup se odnosi na diversifikovanost i inkluziju različitih mišljenja u procesu stvaranja vrednosti. Na primer, danas, tehnološke kompanije kreiraju proizvode i usluge koje koristimo svi mi, a u njima prvenstveno rade muškarci (žene čine samo 20% svih tech radnika). Da bi se kreirali proizvodi po potrebama vaših klijenata, inkluzija je važna i tome takođe u prilog govore podaci – kompanije koje imaju inkluzivnu kulturu imaju 6 puta veće šanse da budu inovativnije i agilnije i 8 puta veće šanse da postignu bolje poslovne performanse (Bourke i Dillon, 2018). 

Treći se odnosi na kreiranje malih i osnaženih timova koji jesu fleksibilniji, brži u sprovođenju aktivnosti koji vode ka cilju, i efikasniji u učenju na greškama. Na primer, Bezos je izjavio da u Amazonu pokušavaju da kreiraju timove koji nisu veći od: „tima koji može da se nahrani sa dve pice“, i to upravo zbog toga što je u takvim timovima saradnja jednostavnija, a ona je prema Bezosu: „izuzetno važna kada se softverska rešenja razvijaju brže nego ikada“. 

Četvrti pristup se odnosi na dozvoljavanje malih uloga/ pokušaja. Termin koji je skrojio Piter Sims i koji se odnosi na akcije malog rizika koje se koriste kako bi se neka ideja razvila i testirala. Piter upravo ukazuje da su neki od najuspešnijih preduzetnika koristili taj pristup kako bi testirali svoje ideje i objašnjava da Stiv Džobs nije ni pomišljao da će kompanija koju je kupio, nekada zarađivati od digitalnih filmova. Međutim, kada je dozvolio Lasteru i malom timu da kreiraju animirane filove koji traju po minut, naučili su kako da pričaju priču i razvijaju tehnologiju u te svrhe. Kompanija Piksar je krenula da proizvodi digitalne reklame, a zatim je napravila i film Toj Stori u partnerstvu sa Diznijem. (Ceo intervju sa Piterom Simsom je dostupan na: linku). 

Peti pristup se odnosi na izlazak iz kompanije s obzirom na činjenicu da odgovore na pitanje često ne možemo da nađemo isključivo u kompaniji. A, šesti na odgovor na pitanje: Da li ljudi govore istinu? Prema McGrath, ljudi u organizacijama se često plaše da kažu istinu, da kažu da su pogrešili, što je naravno kontraproduktivno. Međutim, kada menadžeri u firmama nauče da neuspeh nije uvek loš (naročito ako iz njega naučimo), onda i zaposleni mogu da bude osnaženi da budu iskreni. Amy Edmonson ističe na primer da, kada pita rukovodioce organizacija koliko je zapravo neuspeha u tim organizacijama vredno kritike odgovor je u jednocifrenim procentima, ali kada ih pita koliko se tih neuspeha zapravo kritikuje odgovor je drastično drugačiji i iznosi od 70-90% (Edmonson, 2011). Pristup učenja iz grešaka/neuspeha i osnaživanja ljudi da govore iskreno o njima je posebno važan u procesima poput digitalne transformacije za koji smo videli da je u 70% slučajeva zapravo neuspešan. Prethodno se naslanja i na sedmi pristup koji se odnosi na lidere, odnosno na liderstvo koje podržava iskrenost kroz različite načine nagrađivanja istine. 

I poslednji, osmi pristup, se odnosi na to da je budućnost već tu. McGrath to objašnjava kroz činjenicu da je kompanijama budućnost već danas dostupna, samo je pitanje da li su spremne da se izlože mestima gde ona postoji, a kao primer navodi jednostavnu mogućnost da svaka kompanija može da razgovara sa desetogodišnjacima i na taj način dođe do odgovora na pitanja koja se tiču budućnosti. 

Primenom ovih pristupa, odnosno kombinacijom onih koji su najrelevantniji za vašu organizaciju, postoji veća mogućnost da budete uspešni u uočavanju promena pre nego što one nastanu. A u situaciji u kojoj kompanije danas posluju, gde je promena jedina konstanta, razliku zapravo prave one kompanije koje promene koje su videle iza ćoška pretvore u inovacije u poslovnim modelima. To je očigledno ukoliko za primer uzmemo kompaniju Apple i njihov iPod/ iTunes koji je za samo tri godine postao proizvod vredan 10 milijardi, međutim, malo je poznato da nije bio pionir u ovoj oblasti – to je prethodno urađeno sa proizvodima Rio i Cabo, kompanija Dimond Multimadeia i Best Data – međutim, ono što je Apple razlikovalo nije nova tehnologija, već upotreba dobre tehnologije u inovaciji kroz poslovni model (Johnson, et al. 2008).

Zato, probajte da implementirate ove pristupe kako biste uočili rane znake da neki segmenti vašeg biznisa zastarevaju, ali i da biste videli budućnost pre nego što se ona desi. A onda koristite digitalne tehnologije kao polugu da biste radili nove stvari, odnosno stvarali poslovne modele koji kreiraju novu vrednost za vaše kupce/ klijente, pa samim tim i za vaš biznis. 

Autor: Jelisaveta Lazarević

Leave a Reply

Your email address will not be published.